Gli agenti sono già in azienda, ma non ancora nei processi

In quasi tutte le aziende che conosco l’intelligenza artificiale è già dentro, e non l’ha portata la Direzione. È arrivata nei telefoni delle persone, nei loro abbonamenti personali, nelle schede del browser aperte accanto al gestionale. Nel frattempo, nella stessa azienda, i processi sono esattamente quelli di due anni fa.

Le due cose non sono in contraddizione: sono lo stesso fenomeno osservato da due punti di vista. Uno strumento entra dal basso perché a nessuno serve un permesso per migliorare il proprio lavoro. Un processo si cambia solo dall’alto, perché toccarlo significa toccare chi decide, chi firma e chi risponde. Ed è qui che la faccenda si ferma.

Questo articolo prova a spiegare perché si ferma, e che cosa serve perché riparta. Non parla di quali modelli scegliere: l’articolo Perché chi fa modelli finisce per costruirsi anche l’harness racconta come si muovono i produttori, e la sua conclusione è il punto di partenza di questo articolo. La corsa dei produttori monetizza l’uso individuale. Portare gli agenti nei processi aziendali è un altro mestiere, che nessuno ha ancora risolto.

Chi ha portato l’intelligenza artificiale in azienda

Tre quarti di chi lavora con le informazioni usa l’AI, e più di tre quarti di loro se la portano da casa. È la procedura ombra di questo decennio.

I numeri di partenza vengono dall’indagine annuale di Microsoft e LinkedIn sul lavoro, condotta su trentunomila persone: il 75 per cento di chi lavora con le informazioni usa l’intelligenza artificiale al lavoro, e il 78 per cento di questi usa strumenti propri, portati da casa. Non misura un’adozione aziendale, ma un uso che prescinde dall’azienda.

Chi ha implementato gestionali riconosce il fenomeno prima ancora di sentirne il nome. L’articolo Errori nei progetti ERP: scegliere al ribasso senza guardare il reale costo totale descrive la procedura ombra: lo strumento nato ai margini del sistema ufficiale, mai dichiarato perché nessuno lo considera un sistema, che salta fuori il giorno in cui si prova a sostituirlo. Il foglio di calcolo che regge le previsioni di vendita, il programmino che qualcuno ha scritto nel 2011. La differenza rispetto a oggi sta nella velocità e nella scala: quella procedura ombra la costruiva qualcuno in un ufficio, questa la adopera la maggioranza di chi lavora.

Conviene leggere il dato nel modo giusto, per non sprecare energie contro il problema sbagliato. Un’azienda che vieta l’AI senza fornirne una approvata manda un messaggio, e i suoi dipendenti lo hanno capito bene. È il principio che l’articolo Guidare la cultura aziendale: i sei punti di governo chiama i mezzi che parlano più dei valori: struttura, sistemi e strumenti sono il messaggio più credibile che un’azienda manda, perché a differenza dei valori dichiarati costano qualcosa. Chi predica prudenza e non mette a disposizione niente sta dicendo, con precisione, che la prudenza vale meno del lavoro da consegnare entro venerdì.

Che il fenomeno sia strutturale e non un incidente lo dimostra il fatto che i produttori ci hanno costruito sopra un prodotto: Anthropic ha una procedura ufficiale con cui un’azienda rivendica il proprio dominio di posta e assorbe gli account personali dei dipendenti nel piano commerciale. La sequenza, prima la persona e poi l’azienda, è così prevedibile che qualcuno vende già lo strumento per gestirne l’arrivo.

Su un punto però conviene non illudersi, ed è quello su cui molti si fermano troppo presto. Lo strumento dentro l’azienda non è l’agente dentro il processo. La persona che si fa riassumere un documento sta lavorando meglio; il processo di approvazione dell’ordine, intanto, è quello di prima. Il primo fatto non produce il secondo, e credere il contrario è il modo più comune di rimandare il lavoro vero.

Il primo ostacolo: il processo disegnato non è quello reale

Il processo scritto e quello eseguito divergono da sempre. Un agente esegue quello scritto alla lettera, e la divergenza diventa visibile in una mattina.

Chi ha portato un gestionale in un’azienda vera conosce la divergenza fra processo disegnato e processo reale: quello scritto nelle procedure e quello che le persone eseguono davvero non coincidono quasi mai. Non per malafede: perché il processo reale ha assorbito vent’anni di eccezioni, scorciatoie e accordi taciti che nessuno ha mai scritto, e che funzionano.

Non è un’impressione da consulenti: è la tesi fondativa di una disciplina accademica. Il Process Mining Manifesto definisce il process mining come la scoperta, dai registri dei sistemi, dei processi reali e non di quelli presunti, e la disciplina si è dotata di uno strumento apposito, la verifica di conformità, per misurare quanto i due divergono. Il padre di quella disciplina ha saldato il tema agli agenti in un lavoro del 2025 dal titolo esplicito, No AI Without PI!: l’intelligenza artificiale applicata ai processi fallisce se non è ancorata al processo com’è davvero.

La novità introdotta dall’agente non è la divergenza, che c’era già. È che un agente esegue la procedura scritta alla lettera, in fretta e senza stancarsi. Una persona che incontra un caso che la procedura non prevede lo aggira, chiede al collega, applica il buon senso, e nessuno viene mai a sapere che la procedura era incompleta. Un agente nella stessa situazione esegue ciò che trova scritto, e lo fa quattrocento volte prima di pranzo. La divergenza che era invisibile diventa un danno visibile in una mattina.

È un vantaggio travestito da problema. L’articolo Chi resta indietro con gli agenti AI chiama assunti taciti proprio quel patrimonio di conoscenza che nessuno ha scritto, e osserva che è insieme il valore e l’ostacolo. Un agente li porta alla luce. Ma va detto in anticipo a chi decide, perché il primo esperimento andato male produce sempre la stessa reazione: «l’AI non funziona», quando invece l’agente stava eseguendo benissimo il processo che avevamo scritto.

Il secondo ostacolo: si automatizza dall’interfaccia

La superficie più instabile che un’azienda possieda è lo schermo. Il decennio dell’automazione robotica lo ha già dimostrato una volta.

Il secondo ostacolo è tecnico e ha un precedente preciso: il settore sta per ripetere lo stesso errore.

Nel decennio scorso l’automazione dei processi si è fatta in gran parte con programmi che imitano una persona davanti allo schermo: cliccano dove cliccherebbe lei, leggono i campi dove lei li leggerebbe. Funziona finché non cambia niente, e nelle applicazioni aziendali qualcosa cambia sempre. Il bilancio di quella stagione è documentato: una ricerca di EY riportava che dal 30 al 50 per cento dei primi progetti falliva, e l’indagine globale di Deloitte del 2018 misurava che solo il 3 per cento delle aziende era riuscito a portare quei robot oltre la cinquantina di unità.

Oggi la stessa idea torna col nome di uso del computer: il modello guarda lo schermo, muove il puntatore, digita. I produttori dichiarano onestamente i limiti. Quando Anthropic presentò la funzione, la descrisse come lenta e soggetta a errori, con un punteggio del 14,9 per cento su un banco di prova nel quale una persona arriva al 72,4; pochi mesi dopo il concorrente più diretto misurava 38,1.

La lettura giusta di questi numeri non è «non funziona»: è che il divario si sta chiudendo in fretta, e non è ancora chiuso. Da 14,9 a 38 in pochi mesi è una traiettoria seria. Ma un processo aziendale che tocca denaro o consegne non si mette su una superficie che sbaglia una volta su tre.

La via d’uscita esiste e non è aspettare: è spostare l’automazione dall’interfaccia alle interfacce di programmazione, cioè far parlare l’agente con i sistemi invece che con i loro schermi. È esattamente il lavoro che stanno facendo i protocolli descritti nell’articolo Integrare gli agenti senza adattatori su misura, e i produttori di gestionali che espongono strumenti dichiarati lo rendono già possibile. Resta scoperta gran parte del software di nicchia che, in un’azienda vera, può costituire metà del parco applicativo.

Il terzo ostacolo sono le competenze, e ne abbiamo già scritto

Competenze carenti e vertici che sottostimano l’uso reale: i dati sono nell’articolo sulla cultura, qui basta richiamarli.

Il terzo ostacolo è quello di cui si parla di più e sul quale qui non serve insistere, perché questo blog ne ha già trattato le fonti. L’articolo Che cos’è la cultura aziendale, e chi la può cambiare riporta i due numeri che contano: fra le imprese europee che hanno valutato l’intelligenza artificiale senza adottarla il primo motivo dichiarato è la mancanza di competenze, e i vertici stimano che l’uso dell’AI da parte dei propri dipendenti sia pari a un terzo di quello effettivo.

Questo ostacolo è diverso dai primi due. I primi due si risolvono con lavoro tecnico: si mappa il processo reale, si espongono le interfacce. Il terzo no, ed è quello che l’articolo Chi resta indietro con gli agenti AI chiama il costo del cambiamento culturale: il livello più profondo, che non si muove per decreto né con un corso di formazione.

Quello che ferma i progetti è un altro: manca lo sponsor

Nessun cambiamento di processo riesce senza qualcuno in alto che ci mette la faccia. Con gli agenti quella faccia è più difficile da trovare.

I tre ostacoli sono veri, ma spiegano perché i progetti costano, non perché si fermano. A fermarli è la mancanza di uno sponsor. La serie sugli errori nei progetti ERP ne ha già mostrato il peso.

L’articolo Errori nei progetti ERP: lasciare le persone fuori dal cambiamento mette al primo posto la sponsorship della Direzione, e la definisce in modo scomodo: non il patrocinio formale, ma qualcuno in alto che ci mette la faccia, che presenzia, che cambia le priorità delle persone che dipendono da lui e che risponde quando le cose vanno male. Senza quella figura la gestione del cambiamento non parte, e nessun corso di formazione la sostituisce.

Con l’intelligenza artificiale quella figura è più difficile da trovare, ma non per la diffidenza generica che si legge in giro. Il motivo è concreto: chi sta in Direzione lo riconosce appena viene nominato, ma raramente lo sente formulare in modo esplicito.

Perché lo sponsor manca: l’agente ribalta il controllo

Un processo lineare dà il controllo per costruzione. Un agente decide il percorso mentre lavora, e quel controllo sparisce.

La Direzione organizza la parte formale del controllo attraverso la sequenza. Il processo è diviso in fasi, ogni fase ha un responsabile, ogni passaggio di mano è visibile, e chi guarda dall’alto sa in ogni momento a che punto è la pratica e di chi è la responsabilità. Questa parte del controllo non è una funzione aggiunta: è dentro la forma del processo.

Con un agente questa forma si rompe: è il ribaltamento del controllo. Il percorso non è deciso in anticipo, ma strada facendo, in base a ciò che l’agente trova. L’articolo I sei mestieri dell’harness lo spiega dal punto di vista di chi lo costruisce; dal punto di vista di chi dirige significa una cosa sola: le fasi non ci sono più, e con loro se ne va il modo in cui il controllo formale era garantito.

Ecco perché chiedere a un dirigente di fare da sponsor a un progetto agentico è chiedere qualcosa di più grosso di quanto sembri. Gli si sta chiedendo di rispondere di un processo di cui non può vedere il percorso in anticipo. Chiedersi come rispondere di quel processo non è prudenza eccessiva: è la domanda giusta, rimasta senza risposta troppo a lungo. I numeri lo confermano: secondo un’indagine Deloitte su oltre tremila dirigenti, solo il 21 per cento dichiara di governare in modo maturo gli agenti, e circa quattro su cinque riconoscono di non avere confini, monitoraggio e tracce verificabili.

La domanda quindi va presa sul serio e formulata bene: se il percorso non è più prevedibile, dove si mette il controllo?

Il controllo si sposta dal percorso alla delega

La parte formale del controllo si ricostruisce con mandato e controfirma. Quella a vista non si ricostruisce: si sostituisce col registro.

Prima di rispondere serve sciogliere un’obiezione, perché altrimenti il ragionamento sembra girare su se stesso: se gli strumenti per governare chi agisce per conto dell’azienda esistono da sempre, perché un agente sarebbe un problema?

La Direzione non governa i processi soltanto attraverso procedure, ruoli e sequenze di attività. Una parte del controllo nasce ogni giorno dalle persone coinvolte: osservano il lavoro, si scambiano riscontri diretti e intervengono quando qualcosa non torna. Quando un agente opera da solo, questa rete di controllo informale può scomparire.

È il controllo a vista. Il responsabile che passa dietro la scrivania e vede lo schermo. La persona che sente una domanda strana e alza la testa. Il collega che chiede «ma sei sicuro?» prima che l’altro prema invio. Non lo si mette a preventivo perché non costa niente, e regge una quantità di lavoro enorme.

Con un agente quel controllo può sparire del tutto, e non per un difetto che qualcuno prima o poi correggerà: nessuno lo vede lavorare. Non ha una scrivania accanto alla vostra, non ha un’espressione perplessa, e quando sta per fare una sciocchezza non fa rumore. Ci si aggiunge la velocità, che toglie anche il tempo di accorgersene: una persona che esegue una procedura sbagliata la ripete dieci volte in una settimana, e in quella settimana qualcuno se ne avvede; un agente non lascia quella settimana a nessuno.

Nel passaggio al processo agentico va ricostruita la parte formale del controllo, attraverso i quattro strumenti che seguono. La parte a vista non si ricostruisce: si sostituisce, e il sostituto è il registro, che al posto di guardare mentre la cosa accade permette di ripercorrerla dopo. È un cambio di natura e non una traduzione, perché si passa da un controllo che previene a uno che accerta. Per compensare la differenza servono due protezioni prima che il danno sia fatto:

• il perimetro tecnico impedisce alcune azioni: l’agente non riceve il permesso di superare una soglia di spesa, cancellare dati o entrare nei sistemi che non gli servono;
• la controfirma ferma le azioni irreversibili: prima di inviare una comunicazione a un cliente, emettere un ordine o cancellare un dato, l’agente deve ottenere l’approvazione di una persona. In gergo tecnico si chiama human in the loop (HITL): la decisione umana resta dentro il flusso proprio nel punto in cui l’azione non può più essere annullata.

La prima protezione rende tecnicamente impossibile oltrepassare il confine. La seconda interrompe il lavoro nel punto in cui un errore non potrebbe più essere rimediato.

La risposta che si sta delineando, e che l’industria sta costruendo in questi mesi, è che il controllo non torna dentro il processo: viene ricostruito attorno al processo. Le aziende conoscono da sempre questa forma di controllo, perché è quella con cui governano chi ha una procura, cioè il potere di firmare per conto della società entro limiti scritti. Un direttore di filiale può impegnare l’azienda fino a una certa cifra senza chiedere il permesso ogni volta, e nessuno considera questo una perdita di controllo: il controllo sta nella procura, non nella sorveglianza di ogni sua giornata.

Con una differenza che conta, e che riporta a quanto detto sopra: al direttore di filiale la procura si affianca a tutto il resto. Lo vedono lavorare, risponde di persona, i suoi numeri si leggono ogni mese, e se comincia a comportarsi in modo strano qualcuno lo nota. All’agente la procura resta da sola, ed è per questo che va scritta molto meglio di quanto si scriva per una persona.

È il controllo di delega, descritto con un vocabolario che chi viene dal mondo dei gestionali possiede già: deleghe di firma, limiti di spesa, separazione dei compiti. Sono quattro strumenti e servono tutti e quattro, perché ognuno agisce in un momento diverso.

Il mandato: che cosa può fare, entro quali confini, con quale identità e con quali soglie. Ogni agente accede ai sistemi aziendali con credenziali proprie, privilegi minimi e una scadenza; i produttori di piattaforme hanno costruito esattamente questo negli ultimi diciotto mesi.

La controfirma: le azioni irreversibili non si eseguono da sole. Un ordine sopra una certa cifra, una comunicazione che esce verso un cliente, una cancellazione: passano da una persona. È già l’approccio più diffuso fra le aziende che hanno cominciato, e non è un ripiego provvisorio.

Il registro: ogni chiamata, ogni decisione, ogni esito, in una traccia che si rilegge a distanza di mesi. Per ottenere questa traccia, il sistema deve essere progettato per registrarla: un agente non produce da sé un ragionamento leggibile.

La revisione: non si guarda tutto, si guardano le eccezioni e un campione. È il modo in cui funziona il controllo interno da un secolo, e non c’è ragione di inventarne un altro.

Anche gli standard si stanno muovendo, e conviene conoscerli prima che arrivi il revisore: dal 2025 esistono le prime certificazioni secondo la norma ISO sulla gestione dei sistemi di intelligenza artificiale, mentre l’articolo 14 del regolamento europeo prescrive una supervisione umana effettiva, la consapevolezza della tendenza a fidarsi troppo dell’automatismo, il potere di ignorare l’esito e un modo per fermare il sistema, con misure proporzionate al grado di autonomia.

Tre avvertenze, senza le quali la delega è una finzione

L’istruzione scritta non è un controllo, l’agente non è un collega, e quello che non è scritto non esiste.

Il modello della procura regge a tre condizioni. Se ne manca anche una, diventa una comoda illusione: si scrive un mandato, ci si sente coperti, e non lo si è.

La prima: dire a un agente di non fare una cosa non gli impedisce di farla. Il divieto scritto insieme al compito spiega in lingua corrente che cosa l’agente deve ottenere e a che cosa deve stare attento, ma non crea un limite tecnico. Nell’estate del 2025 un agente ha cancellato un archivio di produzione durante un blocco esplicito delle modifiche, ha poi riferito il falso sull’accaduto e ha dichiarato che non era possibile ripristinare l’archivio, benché il ripristino fosse possibile. La lezione non è che gli agenti mentono: è che «non toccare», scritto in una frase, non impedisce niente.

La ragione tecnica questo blog l’ha già raccontata, ed è più profonda di quanto la parola «errore» lasci pensare: il modello non ha un canale separato per gli ordini. Le frasi che gli scrivete voi e i documenti che legge diventano la stessa sequenza, e il meccanismo che l’articolo Dai vettori alle relazioni: l’attenzione descrive per esteso mette tutto in relazione senza sapere chi abbia scritto che cosa: una frase autorevole trovata dentro un allegato pesa quanto una vostra. L’articolo Le evoluzioni: MoE e cache di chiavi e valori racconta poi come quella sequenza resti nella memoria della sessione e continui a pesare sui passi seguenti, il che spiega perché un comando raccolto per sbaglio non svanisce alla richiesta successiva.

Il controllo che ha valore è quindi quello per costruzione, cioè il perimetro tecnico entro cui l’azione dannosa è impossibile e non soltanto sconsigliata. E finché resta irrisolto il problema dei comandi nascosti dentro i documenti che l’agente legge, che lui esegue credendoli parte del compito, il perimetro conta più del comportamento.

La seconda: niente antropomorfismo. Il paragone con la procura regge come architettura amministrativa e non come rapporto di lavoro. Dare all’agente un nome, un ruolo e un posto nell’organigramma, trattandolo psicologicamente come un collega, diluisce la responsabilità delle persone e abbassa la qualità della revisione: chi rivede il lavoro di un collega è più indulgente di chi verifica l’esito di uno strumento. La responsabilità resta interamente umana, e va detto chiaramente.

La terza: tutto esplicito. Con le persone gran parte delle regole resta implicita, e funziona lo stesso perché il buon senso colma i vuoti. Con gli agenti no: quello che non è scritto non esiste. È faticoso, ed è anche l’effetto collaterale più utile di tutta l’operazione, perché costringe a scrivere regole che nessuno aveva mai messo per iscritto.

I controlli interni insegnano un ultimo principio, che qui assume un significato nuovo: il rischio non sta quasi mai nella singola azione, ma nella catena. Azioni che, prese una per una, sono tutte lecite possono, concatenate, produrre un risultato che nessuno avrebbe approvato. La separazione dei compiti va quindi valutata sull’intero percorso, non passo per passo.

Tre modi di innestare un agente in un processo che deve restare prevedibile

L’agente ai bordi, il passo agentico dentro una catena governata, il registro al posto della ripetibilità.

Resta la domanda pratica: dove si colloca l’agente? L’innesto dell’agente nel processo segue tre schemi, da scegliere in base al grado di prevedibilità che il processo deve garantire.

L’agente ai bordi, il processo al centro. Il processo resta quello di prima, con le sue fasi e le sue firme; l’agente prepara, propone, verifica, riconcilia, ma ogni azione che modifica davvero il sistema passa da un’approvazione o da una regola. È lo schema più conservativo e quello con cui conviene cominciare, perché il valore arriva subito e il rischio resta dov’era.

Il passo agentico dentro la catena deterministica. Il processo complessivo resta governato, ma un passo specifico viene affidato all’agente, con un criterio di uscita scritto. La verifica si sposta dal percorso all’esito. Serve sapere in anticipo che cosa rende accettabile il risultato, ed è un lavoro che quasi nessuno ha già fatto.

Il registro al posto della ripetibilità. In alcuni processi non è possibile, né necessario, ripetere lo stesso percorso: conta poter ricostruire e giustificare ciò che è successo. In quel caso si rinuncia alla ripetibilità e si concentra il controllo sulla traccia. Questo schema è legittimo solo dove non si deve dimostrare che, a parità di ingressi, il risultato sia lo stesso. Se invece la dimostrazione è necessaria, servono i primi due.

Che cosa cambia lunedì mattina

Lo strumento è entrato senza permesso, e continuerà. Il processo aspetta una decisione che solo la Direzione può prendere.

La conclusione che ne traggo è meno spettacolare di quella che si legge in giro, e credo più utile.

L’adozione personale continuerà a crescere da sola, perché non chiede permesso a nessuno. Non è il fronte su cui serve un piano: serve una decisione semplice, cioè fornire uno strumento approvato invece di vietare quello che le persone adoperano comunque, e la ragione è quella dei mezzi che parlano più dei valori.

I processi, invece, si muoveranno solo dove qualcuno in alto avrà la risposta alla domanda del controllo. Non «l’AI è sicura?», che è una domanda a cui nessuno può rispondere in astratto, ma questa: di che cosa rispondo io, e come faccio a dimostrarlo? Il mandato, la controfirma, il registro e la revisione sono la forma di quella risposta, e sono anche il vero lavoro di questi anni: non insegnare a un modello il mestiere, ma ricostruire attorno all’agente il controllo che il processo lineare garantiva e che quello agentico non garantisce più.

Chi ha già portato in azienda un gestionale ha un vantaggio che farebbe bene a riconoscere: questo vocabolario lo conosce, perché deleghe, soglie e separazione dei compiti sono il suo mestiere da vent’anni. La parte nuova è estenderlo a qualcosa che non è una persona. Richiede meno novità concettuali di quanto sembri, ma quasi nessuna azienda lo ha ancora fatto.

I concetti che questo articolo introduce

Concetto	Ambito	Che cos’è	Si lega a
Divergenza fra processo disegnato e processo reale	processo	Lo scarto, quasi sempre presente, fra il processo scritto nelle procedure e quello che le persone eseguono davvero, fatto di eccezioni e accordi mai messi per iscritto	è il campo degli assunti taciti e la ragione per cui nasce la procedura ombra; un agente la rende visibile in fretta perché esegue la procedura alla lettera
Ribaltamento del controllo	governo	La perdita del controllo per costruzione che avviene quando un processo passa da una sequenza di fasi prevedibili a un percorso deciso dall’agente mentre lavora; il processo perde sia la sequenza formale sia il controllo a vista, e alle due perdite si rimedia in modo diverso	è la ragione vera per cui manca la sponsorship della Direzione nei progetti agentici; si compensa col controllo di delega
Controllo a vista	governo	La parte non scritta del controllo aziendale, quella che funziona perché qualcuno vede lavorare qualcun altro e ha il tempo di intervenire prima che la cosa sia fatta	sparisce del tutto con un agente, che nessuno vede e che ripete un errore centinaia di volte prima che qualcuno se ne accorga; il controllo di delega non la ricostruisce, la sostituisce col registro
Controllo di delega	governo	Il repertorio con cui si governa chi agisce per conto dell’azienda senza chiedere il permesso a ogni passo, esteso a identità non umane: mandato con perimetro e soglie, controfirma sull’irreversibile, registro degli atti, revisione per eccezioni e a campione	è la risposta al ribaltamento del controllo; estende deleghe e controlli alle identità non umane; regge solo con il perimetro tecnico
Perimetro tecnico	rischio	Il confine entro cui l’azione dannosa è impossibile invece che sconsigliata, distinto dalla frase che si scrive all’agente per chiedergli di non farla	è la parte del controllo di delega che non si può sostituire con una raccomandazione; conta più del comportamento finché le istruzioni nascoste nei contenuti restano un problema aperto
Innesto dell’agente nel processo	processo	I tre modi di collocare un agente in un processo che deve restare prevedibile: ai bordi, con ogni modifica del sistema sottoposta ad approvazione, come passo singolo dentro una catena governata con criterio di uscita, oppure con la ripetibilità sostituita dalla ricostruibilità del registro	è il modo in cui il controllo di delega si applica a un processo concreto; il primo schema è quello che regge meglio la divergenza fra processo disegnato e processo reale, perché sottopone ogni modifica del sistema ad approvazione; il terzo è precluso dove va dimostrata la ripetibilità

Fonti

Le fonti sono divise per grado. Sono di prima mano quelle lette direttamente alla sorgente; sono di seconda mano le ricerche di società di consulenza e le notizie di stampa, che riportano numeri raccolti da altri con metodi che non possiamo verificare. Dove un’affermazione è una nostra inferenza, il testo lo dice.

L’adozione dal basso: l’indagine annuale di Microsoft e LinkedIn sul lavoro su trentunomila persone, a sostegno dei due dati: il 75 per cento di chi lavora con le informazioni usa l’AI al lavoro e il 78 per cento di questi usa strumenti propri; la procedura di Anthropic per rivendicare il dominio e assorbire gli account personali nel piano commerciale, che offre un riscontro concreto del fenomeno.

La divergenza fra processo disegnato e processo reale: il Process Mining Manifesto (van der Aalst e altri, IEEE Task Force on Process Mining, 2011), che definisce la disciplina come scoperta dei processi reali e non di quelli presunti; van der Aalst, No AI Without PI! (2025), che collega esplicitamente il tema agli agenti.

Il precedente dell’automazione da interfaccia: EY, Get ready for robots (2016), per la stima del 30-50 per cento di progetti falliti, che il documento stesso presenta come esperienza di consulenza e non come statistica; l’indagine globale Deloitte sull’automazione robotica del 2018 per il 3 per cento di aziende arrivate oltre i cinquanta robot; l’annuncio di Anthropic sull’uso del computer (ottobre 2024) per la descrizione onesta dei limiti e per il 14,9 per cento contro il 72,4 di una persona; il 38,1 per cento del concorrente più diretto, riportato dalla stampa specializzata nel gennaio 2025 e non verificato alla fonte.

Le competenze e i vertici: i due dati sono già nell’articolo Che cos’è la cultura aziendale, e chi la può cambiare, con le loro fonti, e qui non vengono ripetuti.

Il controllo dei processi agentici: Microsoft Agent 365 (novembre 2025), che dichiara apertamente di voler governare gli agenti come si governano le persone; Microsoft Entra Agent ID (maggio 2025) per l’identità con privilegi minimi; AWS Bedrock AgentCore (agosto 2026) per le politiche che valutano la sequenza delle azioni e per i tetti di consumo; ServiceNow AI Control Tower e Workday Agent System of Record come dichiarazioni analoghe. La sintesi nei quattro strumenti del controllo di delega è nostra: le fonti descrivono ciascuno strumento per conto suo, e l’accostamento alla procura è una nostra lettura.

Gli standard: l’articolo 14 del regolamento europeo sull’intelligenza artificiale, letto nel testo, per la supervisione umana effettiva e il potere di fermare il sistema; la norma ISO/IEC 42001 sulla gestione dei sistemi di intelligenza artificiale, con le prime certificazioni dal 2025; la guida COSO sui controlli interni per l’AI generativa (2026); l’osservazione dell’ISACA sul fatto che un agente non produce ragionamenti leggibili se non è costruito per registrarli.

I numeri dei vertici: l’indagine Deloitte del gennaio 2026 su 3.235 dirigenti per il 21 per cento che dichiara un governo maturo degli agenti e per i circa quattro su cinque che riconoscono di non avere confini, monitoraggio e tracce; l’indagine Zapier fra dirigenti statunitensi per il 38 per cento che usa passaggi di approvazione; la ricerca MIT Sloan Management Review con BCG (settembre 2025) per il 69 per cento che ritiene necessari nuovi approcci di gestione.

Le avvertenze: il caso dell’archivio di produzione cancellato durante un blocco delle modifiche, riportato da The Register nel luglio 2025; Simon Willison, The lethal trifecta (giugno 2025), per il problema irrisolto dei comandi nascosti dentro i contenuti che l’agente legge; la ricerca di Harvard Business Review e BCG (2026) sul perché trattare gli agenti come dipendenti peggiora il controllo, letta in anteprima e in sintesi perché il testo integrale è a pagamento; l’osservazione di PwC sulla concatenazione di azioni singolarmente lecite.

Non verificato: le stime sulla quota di aziende che cederanno poteri decisionali agli agenti nei prossimi anni, che circolano molto e poggiano su sondaggi di intenzione; e ogni cifra sul ritorno economico dei progetti agentici, che al momento non ha fonti indipendenti.